突破封锁方能以弱胜强

突破封锁方能以弱胜强

读《与强争锋：以弱胜强的营销策略》有感

文/程建

我是李政权先生眼里的“强盗”，因为他认为前一分钟还是他嘴里说出来的东西，后一分钟就变成我的去了。

我知道这是李先生在开着玩笑褒扬我的学习能力，可是现在做企业搞营销的，有几个不会学习啊！而在我读到李先生的新书《与强争锋：以弱胜强的营销策略》之后，另一种感觉则更为明显：一直想把他脑袋里的东西“榨干”，或者是把他的脑袋换成我的脑袋，可是，要真到那一步几乎就是不可能完成的任务。

前几年还是一个纯粹的经销商的时候，他是我的一个合作厂家，我们经常在宾馆一宿一宿的聊市场、聊销售人员的管理，聊对手……当然，通常都是我出问题，他给解答。

当时，我对经销商的角色比较困惑，面对大卖场的强势发展，厂家的直供和渠道扁平化浪潮，对未来的发展有些迷茫，李先生因此给我分析了多条出路的优劣和对我的可行程度，建议我两条腿走路，一是走出去、沉下来，做一个跨区域的渠道运营商，有配送和深度分销能力的网络服务商；二是从搞贴牌推出自有品牌开始，向上游制造商角色发展。

应该说李先生的建议坚定了我一些固有的想法，也给我提供了新的思路。这几年下来，我们的贸易公司已经在四个省市扎下根来，而制造商角色也已经开始体验。

尽管有做自有品牌的经历“垫底”，但真到了自己做制造商的时候，什么产品线的规划、价格体系的指定，销售政策的拟订，渠道的选择和管理、宣传资料的准备等等一大堆的问题还是颇费思量，今年年中的时候，李政权先生又成了我的顾问，又被我在宾馆拖着聊产品上市前的准备，自然是经常聊到凌晨四、五点才给休息。

记得那次聊过竞争对手搞渠道封锁，我们要如何突破的课题。当时，李先生给我开出了多管齐下的七味药方：

一，摸准对手渠道封锁模式的弱点——找薄弱攻软肋、做分化搞“离间”、渠道差异化和多元化突破都是办法。

二，寄居篱下，借力打力——把大品牌的专卖变成“多卖”，利用大品牌“心中有想法”不是一条心的渠道商依附发展反过来突破封锁。

三、销售人员有勤动手的意识和技能——售点的陈列位，有许多是不花钱也可以抢的，但需要逐步打造一支有意识懂技能肯动手的销售队伍。

四、通过活动“设局”，顺势突破——包括与目标渠道商重视的第三方力量合作在内，与目标渠道联手做活动；与卖场内的某些影响力品牌联合促销，都可以有效突破渠道进入门槛高及卖场陈列不理想的局面。

五、和要进入的目标市场的关联厂商相互换渠道，你通过我进入我的A市场，我通过你进入你的B市场。

六、大品牌和自己的经销商有排他性协议也不怕，商家要多赚钱，我们可以鼓励和支持渠道质量好的商家另外办理“一块牌子”，通过换身份来运做自己的产品。

七，对一些做得好的经销商，我们仍然可以通过一定形式的鼓励与支持，让它们到另外的区域市场去“打江山”，通过它们的突破来获得自身的突破。

应该说，这些措施，对我们突破渠道封锁已经产生了很好的促进作用。而对我们这样的后来者来说，需要的又何只是渠道上的突破，以我们企业为例，尽管自己本来就是经销商出身，但现在变了身份，作为厂家和自己的商家打交道，同样和许多企业一样面临着一些老大难的问题，例如如何让经销商更重视更积极；如何先尽快成为区域市场的强势品牌；如何从区域市场走向全国市场；如何化劣势为优势及其如何发挥优势等等，都是我们非常需要的东西。而这些内容，在李先生的《与强争锋：以弱胜强的营销策略》一书中都有详细的阐述。

在阅读李先生这本新书的时候，原本以为，许多的内容应该是听李先生提过、大家在一起商讨过、用过，实际的情况却是，又新又好的东西甚至超乎我的意料。比如关于如何找到新的销售增长点，如何塑造局部竞争优势的内容，都是即实际我又感兴趣的。

看来，我以后得多变点花样榨榨李先生。